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　　今年4月，騰訊迎來(lái)近兩年來(lái)最大的組織調整。

　　根據騰訊平臺與內容事業(yè)群(PCG)發(fā)文，將整合騰訊視頻、微視、應用寶業(yè)務(wù)，組建“在線(xiàn)視頻BU”。

　　與此同時(shí)，“在線(xiàn)視頻BU”、QQ社交業(yè)務(wù)、音樂(lè )、資訊等各部門(mén)，人事均有調動(dòng)。

　　此次調整后，騰訊將長(cháng)短視頻、音樂(lè )、社交、資訊等各大面向用戶(hù)端的內容板塊聚集在一起，這意味著(zhù)它們未來(lái)將共享資源、互補短板、合力作戰。

　　很明顯，這是騰訊對2018年“930”變革后搭建的“大內容體系”的進(jìn)一步調整。

　　

 

　　騰訊目前組織架構，圖源騰訊咨詢(xún)

　　從1998年成立至今，騰訊經(jīng)歷了三次重大組織變革，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”、2018年的“930變革”，次數并不多，但每一次，都踩在了時(shí)代的風(fēng)口上。

　　那么，在歷次組織變革中，騰訊獲得了什么?其組織能力的核心是什么?這種能力又是如何具備的?

　　大內容體系深度變革

　　先從最近一次的PCG變革講起。

　　此次調整最大的看點(diǎn)來(lái)自于長(cháng)短視頻業(yè)務(wù)的合并。騰訊視頻、短視頻平臺微視、游戲“應用商店”應用寶三大部門(mén)共同組建隸屬于平臺與內容事業(yè)群(PCG)的在線(xiàn)視頻 BU，這也是騰訊第一次在BG(事業(yè)群)下設立BU。

　　此變化的背景，即是騰訊視頻業(yè)務(wù)日益凸顯的“外憂(yōu)內患”。

　　外憂(yōu)來(lái)自于競爭對手的全面“圍剿”。

　　在短視頻領(lǐng)域，盡管微視自2018年起就受到內部資源的大力扶持，但根據易觀(guān)數據顯示，其不到5000萬(wàn)的日活躍用戶(hù)數，與抖音、快手上億的規模相距甚遠。而在長(cháng)視頻IP開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，字節跳動(dòng)已將“番茄小說(shuō)”、“掌閱”兩大免費與付費閱讀平臺收入囊中，直指騰訊旗下閱文集團。

　　騰訊的內患，則是長(cháng)視頻相對落后的產(chǎn)品力，以及短視頻平臺優(yōu)質(zhì)內容的匱乏。

　　搜索結果不準、推薦個(gè)性化效率低成為騰訊視頻廣為用戶(hù)吐槽的弊病，而對于微視，“內容同質(zhì)化”、“沒(méi)有自己特色”的論調一直存在。

　　長(cháng)短視頻平臺合并后，國內最大的綜合視頻平臺將誕生，騰訊也將正面迎擊字節跳動(dòng)的野心。具體的打法是一套“組合拳”——騰訊視頻讓出IP與明星資源，將內容與短視頻共享，而短視頻則分享成熟的視頻合成技術(shù)與互動(dòng)玩法，提供內容宣發(fā)渠道。

　　據晚點(diǎn)LatePost披露，兩部門(mén)部分調整已經(jīng)在近日陸續展開(kāi)，雙方的管理層已經(jīng)開(kāi)始了互相述職的磨合工作，新成立的在線(xiàn)視頻 BU 也即將以新形象開(kāi)始對外合作。

　　

 

　　騰訊PCG事業(yè)部架構，圖源晚點(diǎn)LatePost

　　除了視頻領(lǐng)域，在社交、音樂(lè )、游戲、資訊等多內容板塊，人事均有調整。

　　例如，騰訊副總裁姚曉光將接替騰訊副總裁梁柱，兼任PCG社交平臺業(yè)務(wù)負責人，主管QQ;集團副總裁、原QQ負責人梁柱被任命為騰訊音樂(lè )娛樂(lè )集團首席執行官與董事會(huì )成員，原騰訊音樂(lè )娛樂(lè )集團CEO彭迦信將擔任騰訊音樂(lè )娛樂(lè )集團執行董事長(cháng)。

　　此次調整從視頻延伸到音樂(lè )、游戲等各個(gè)板塊，使得所有強內容屬性的業(yè)務(wù)更進(jìn)一步聚合，這也就意味著(zhù)，騰訊對內容的整合進(jìn)入了深度變革期。

　　在此之前，通過(guò)“賞罰共享”的激勵機制、“技術(shù)共享”的中臺架構，騰訊已為其“大內容體系”打好了體制與技術(shù)的基本功。而這一次的變革，真正涉及到了業(yè)務(wù)層面的融合。

　　由此，騰訊“大內容體系”面目更為清晰：

　　其上游為閱文集團、騰訊動(dòng)漫組成的IP源頭，中游為騰訊影視、新麗傳媒組成的影視制作，下游為騰訊視頻、QQ音樂(lè )、微視、騰訊游戲等組成的各類(lèi)應用。

　　這是騰訊組織架構的又一次調整，是其歷史上第三次組織變革“930變革”的后續，是對內容板塊的進(jìn)一步整合，用規模優(yōu)勢來(lái)應對激烈的競爭。

　　騰訊歷次的組織變革，都是為了抓住時(shí)代的機遇，以及應對時(shí)刻變化著(zhù)的競爭環(huán)境。它是如何進(jìn)行著(zhù)自我進(jìn)化，并成長(cháng)為巨頭的?

　　騰訊三次組織變革的契機是什么?

　　2018年5月，在一篇題為《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的文章里，作者指出騰訊正喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng )新精神，一時(shí)間火遍全網(wǎng)。

　　這一年，騰訊確實(shí)處于重重困境中，它在多個(gè)核心戰場(chǎng)面臨巨大挑戰：QQ用戶(hù)數大規模下滑、游戲版號停發(fā)、朋友圈人均時(shí)長(cháng)被突然崛起的抖音搶去大半、云業(yè)務(wù)面對阿里等勁敵。

　　2018年的前9個(gè)月里，騰訊股價(jià)下跌40%，市值蒸發(fā)萬(wàn)億。

　　

 

　　2018年騰訊股價(jià)，圖源漲樂(lè )財富通

　　“是時(shí)候變革了。”在四萬(wàn)員工面前，馬化騰一改以往溫和的風(fēng)格，態(tài)度毋庸置疑。

　　騰訊第三次組織變革序幕就此拉開(kāi)：

　　企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)，這四個(gè)事業(yè)群保留;

　　其他所有的To C業(yè)務(wù)，包括社交、信息流、長(cháng)短視頻、動(dòng)漫影業(yè)、新聞資訊，從原有的事業(yè)群中剝離，重新打包成一個(gè)新的事業(yè)群——平臺與內容事業(yè)群(PCG);

　　首次設立To B業(yè)務(wù)，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)，注入騰訊云、智慧零售、地圖、安全等諸多板塊。

　　總結來(lái)說(shuō)，此次變革的思路有兩條：

　　一是抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，新設B端業(yè)務(wù)，將原本分散于社交、網(wǎng)絡(luò )等各事業(yè)群的B端技術(shù)與服務(wù)相整合，統一對外開(kāi)辟市場(chǎng);二是進(jìn)一步鞏固消費互聯(lián)網(wǎng)基本盤(pán)，合并C端業(yè)務(wù)，將所有面向用戶(hù)的內容相聚合。

　　與阿里“一年一大動(dòng)，幾個(gè)月一小動(dòng)”的組織調整頻率相比，這是20歲的騰訊第三次大變革，被外界起了一個(gè)頗具歷史感的名字——“930變革”。

　　而它的前兩次變革，名字亦頗有記憶點(diǎn)，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”，每一次，都正值騰訊走到了歷史的分水嶺。

　　

 

　　騰訊歷次組織變革，圖源騰訊咨詢(xún)

　　2005年，游戲、廣告、搜索、電商等市場(chǎng)機會(huì )開(kāi)始萌芽，遍地都是黃金。單一的社交平臺對騰訊前進(jìn)步伐的限制日益明顯。

　　在原本扁平的架構管理下，創(chuàng )始團隊的五個(gè)成員分管一塊，各自負責業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、行政法務(wù)、技術(shù)、客服，這導致內部多業(yè)務(wù)資源搶占嚴重。

　　于是， “職能式”組織架構改為“事業(yè)部制”，各個(gè)業(yè)務(wù)獨立，各有一個(gè)老大，各自有技術(shù)、服務(wù)、市場(chǎng)等獨立模塊。

　　在此后的將近7年里，事業(yè)部架構支撐了騰訊多個(gè)爆款應用的誕生。臺式電腦、空間留言、游戲大廳、QQ聊天，成了一代人PC時(shí)代經(jīng)典的童年回憶。"騰訊"這個(gè)名字，進(jìn)入了上億用戶(hù)的視野。

　　直至2012年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來(lái)。

　　新浪微博成為國民應用，手機QQ的消息數首次超過(guò)電腦端QQ，用戶(hù)的主要時(shí)間向手機轉移。

　　而騰訊的大部隊還聚集在PC端，擁有集團研發(fā)和服務(wù)中心。移動(dòng)端只是單獨開(kāi)辟的一個(gè)部門(mén)，只能通過(guò)不斷移植PC端資源與技術(shù)，擴大自身規模。隨著(zhù)移動(dòng)應用的市場(chǎng)不斷擴大，兩大陣營(yíng)矛盾與沖突日益明顯。

　　為了方便各部門(mén)業(yè)務(wù)協(xié)調，騰訊開(kāi)啟了第二次組織架構變革：將所有同類(lèi)業(yè)務(wù)的PC端與移動(dòng)端合并，成立單獨的事業(yè)群。

　　“PC和手機要從割裂走向融合。那些傳統做PC的人要改行，去做手機。這要求有些部門(mén)以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點(diǎn)都不輕松。”時(shí)任騰訊執行董事&CTO張志東回憶起那次變革這么說(shuō)道。

　　從那以后，騰訊所有業(yè)務(wù)PC端與移動(dòng)端融為一體，QQ順利過(guò)渡為最風(fēng)靡的手機聊天軟件，微信跑出來(lái)幫騰訊徹底贏(yíng)得了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

　　復盤(pán)過(guò)往的三次大變革，騰訊均踩在了時(shí)代的風(fēng)口上：PC、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，保持這樣的節奏并不容易。

　　紅極一時(shí)的人人網(wǎng)、天涯論壇，倒在社交媒體大戰的血泊里;58同城、趕集網(wǎng)、百姓網(wǎng)等PC端應用，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中逐漸被拋棄;曾與“BAT”并列的360，則與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、直播、云計算等多個(gè)風(fēng)口擦肩而過(guò)。

　　值得注意的是，在所有提及騰訊組織的公開(kāi)言論中，相比于“創(chuàng )新”，“進(jìn)化”是一個(gè)更頻繁被提及的詞。

　　“930變革”前夕，騰訊執行董事劉熾平曾說(shuō)：“很多人說(shuō)我們只有To C的基因，沒(méi)有To B的基因，我是不相信這個(gè)說(shuō)法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開(kāi)始就有那種基因，都是演化出來(lái)的。”

　　更早之時(shí)，騰訊首席運營(yíng)官任宇昕在采訪(fǎng)中表示，“騰訊的組織能力特點(diǎn)如果用一句話(huà)來(lái)總結，我覺(jué)得是自我修正和進(jìn)化能力很強。我們并不是永遠在某個(gè)領(lǐng)域一直領(lǐng)先，有可能在某些領(lǐng)域有些階段犯一些錯誤。但是基本上都能在之后的階段很快反思，修正之前的錯誤，每一次修正就帶來(lái)組織新的進(jìn)化。”

　　對于騰訊這個(gè)二十多年的龐大組織而言，相比于“創(chuàng )新”，“進(jìn)化”的能力似乎更為重要。

　　這種進(jìn)化力體現在兩個(gè)方面：一是自下而上的反饋決策，以應對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期多領(lǐng)域、多維度、相對低門(mén)檻的創(chuàng )新需求，二是自上而下的全局統籌，應對短視頻、云計算這類(lèi)更高門(mén)檻、必須集中資源的顛覆式創(chuàng )新。

　　經(jīng)過(guò)幾次變革，騰訊把“自下而上”和“自上而下”兩個(gè)方向的市場(chǎng)應對機制融入了公司的血液，而不斷調整的組織架構成為這些能力的底層支撐。

　　賽馬時(shí)代"自下而上"式創(chuàng )新

　　2010年10月的一天晚上，根據微信創(chuàng )始人張小龍事后的回憶，“整個(gè)過(guò)程起點(diǎn)就是一兩個(gè)小時(shí)，突然搭錯了一根神經(jīng)，寫(xiě)了這個(gè)郵件，就開(kāi)始了。”

　　這封郵件的大意是，他注意到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將來(lái)會(huì )誕生一個(gè)新的即時(shí)通訊應用，很可能會(huì )對QQ造成威脅。他建議騰訊重新著(zhù)手打造新的IM工具。

　　很快，馬化騰回復郵件批準了。張小龍連同手下10個(gè)開(kāi)發(fā)員，一起進(jìn)入一間封閉開(kāi)發(fā)的辦公室，開(kāi)始沒(méi)日沒(méi)夜地工作。

　　但張小龍不是唯一發(fā)現時(shí)代機遇的人。在當時(shí)，為微信項目加班加點(diǎn)的團隊，除了張小龍的團隊，還有手機QQ團隊“正規軍”，以及成都的一個(gè)團隊。

　　PK的結果大家早已熟知，張小龍團隊勝出，他也被譽(yù)為“微信之父”。

　　由“邊緣團隊”做出爆款應用的案例，并非只有微信一例。爆火的《王者榮耀》亦誕生于成都一個(gè)不起眼的工作室。

　　臥龍工作室，在騰訊內部常常被調侃為“醬油工作室”，自2008年成立以來(lái)成果寥寥。

　　2015年，臥龍工作室首次帶著(zhù)《王者榮耀》的初級版本，與同是騰訊內部光速工作室的《全民超神》PK，結果完敗。無(wú)論是用戶(hù)反饋，還是用戶(hù)留存率，前者都遠遠落后。

　　受到重挫后，臥龍工作室不得不回爐重造，直至2017年第二次PK賽，《王者榮耀》反敗為勝，各項表現優(yōu)于《全名超神》，方才重新贏(yíng)得QQ、微信等各類(lèi)移動(dòng)端應用的資源傾斜。

　　當年10月，《王者榮耀》一飛沖天，《全民超神》卻從此一蹶不振。

　　

 

　　王者榮耀，圖源王者榮耀官方微博

　　微信與《王者榮耀》，堪稱(chēng)是騰訊"賽馬機制"下最成功的兩大經(jīng)典案例。

　　馬化騰曾這樣解釋騰訊的“賽馬機制”：“內部一些良性的競爭是很有必要的，往往自己‘打’自己，才會(huì )更努力……在公司內部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。”

　　說(shuō)得再直白一點(diǎn)，這是一種“自下而上”的創(chuàng )新：

　　當某個(gè)部門(mén)推出新品，總部層面不管它如何誕生、出自何處，不給予它非黑即白的評價(jià)，而是容許一個(gè)“灰度周期”——在這個(gè)周期中，讓產(chǎn)品自行投放于市場(chǎng)進(jìn)行測試，讓用戶(hù)口碑決定它是生是死、是黑是白。

　　業(yè)內常用“聯(lián)邦制”來(lái)比喻騰訊的內部架構，各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元如一方“諸侯”，彼此獨立，保持高度的經(jīng)營(yíng)與內容開(kāi)發(fā)自由。

　　即便各團隊時(shí)常出現“打架”的情形，例如，騰訊的兩個(gè)AI團隊——騰訊叮當與騰訊云小微都曾自稱(chēng)“智能服務(wù)開(kāi)放平臺”，兩個(gè)團隊互相爭奪客戶(hù)，甚至互講對方“黑話(huà)”，但對于這種“同胞廝殺”的行為，騰訊很少干涉。

　　此架構在內部創(chuàng )造了“叢林法則”，它模擬了市場(chǎng)競爭環(huán)境，讓騰訊對外部變化保持高度敏銳。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，騰訊一次次接住了來(lái)自社交、游戲、音樂(lè )等多領(lǐng)域、多維度的創(chuàng )新挑戰。

　　有趣的是，在另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里那里，這種“獨立”很少存在，阿里內部“集權”意味更濃厚。

　　來(lái)往即是典型的“中央集權”產(chǎn)物。與微信在三個(gè)團隊的激烈PK中誕生不同，阿里的即時(shí)通訊來(lái)往，自出生時(shí)就高舉高打。

　　馬云為其站臺：“有事來(lái)來(lái)往找我”，“寧可死在來(lái)往的路上，也絕不活在微信的群里”、阿里CEO直接推文：“非同事活躍好友數量最多者，獎勵10萬(wàn)元”，所有員工被要求“必須從外部給來(lái)往拉來(lái)100個(gè)用戶(hù)，否則年終紅包免談”。

　　然而，大力沒(méi)有出奇跡，來(lái)往最終歸于沉寂，死因之一是 “長(cháng)得太像微信”。

　　賽馬制與集權制，決定了兩大巨頭底層基因的截然不同，前者鼓勵基層創(chuàng )新，由用戶(hù)而非上層意志決定產(chǎn)品生死。

　　不過(guò)，這個(gè)機制也并不一定適用于所有領(lǐng)域。

　　短視頻的失敗，是“賽馬機制”歷史上的一次重大失靈，甚至是“930變革”最直接的導火索之一。

　　曾有媒體統計過(guò)，在2018年，騰訊旗下的短視頻產(chǎn)品達到了15款之多，這意味著(zhù)，“賽馬機制”在短視頻領(lǐng)域再一次開(kāi)始了。

　　然而這一年，復活的微視表現平平，Yoo視頻“出道即巔峰”，逐漸被邊緣化，閃咖、下飯視頻等，直接被下架。

　　多個(gè)短視頻平臺同臺PK，卻導致了每個(gè)平臺都沒(méi)有做大做強。

　　

 

　　騰訊短視頻產(chǎn)品，圖源站長(cháng)之家

　　“賽馬機制”失靈了。究其本質(zhì)，短視頻不同于微信、QQ等工具類(lèi)產(chǎn)品，它的創(chuàng )新門(mén)檻更高。

　　一方面，其初期高度依賴(lài)用戶(hù)原創(chuàng )內容，各平臺越是打群架，越分散用戶(hù)精力，另一方面，短視頻需要強大的底層算法技術(shù)作支撐，亦非單打獨斗的部門(mén)可以駕馭。

　　騰訊頂層設計缺失的弊病暴露無(wú)疑。任宇昕事后反思：“過(guò)去的組織結構帶來(lái)的問(wèn)題是，所有人都是從產(chǎn)品層面思考，沒(méi)有人是站在整個(gè)內容的全局去思考戰略的。”

　　換言之，如果一開(kāi)始就有 “自上而下”的統一規劃，讓各部門(mén)協(xié)同作戰，而非彼此牽制，或許騰訊短視頻業(yè)務(wù)結局會(huì )截然不同。

　　短視頻失利的同時(shí)，騰訊的一系列陣地逐漸失守。

　　在信息流領(lǐng)域，今日頭條正向著(zhù)億級日活躍用戶(hù)狂奔，騰訊卻還沒(méi)理清天天快報、QQ看點(diǎn)、QQ瀏覽器看點(diǎn)等多款應用的差異化定位;在B端服務(wù)領(lǐng)域，阿里云早已成立獨立公司，獨享云業(yè)務(wù)風(fēng)口，騰訊云卻還在散落在某個(gè)事業(yè)群內，只是其若干業(yè)務(wù)之一。

　　危機之下，騰訊太需要一場(chǎng)“自上而下”的變革了。

　　陣地戰時(shí)代"自上而下"的全局思考

　　變革從“合并同類(lèi)項”開(kāi)始。

　　在C端市場(chǎng)，視頻、信息流、動(dòng)漫等面向用戶(hù)的內容被整合在一起，組成統一的PCG事業(yè)部;在B端市場(chǎng)，騰訊云與智慧零售等其他B端業(yè)務(wù)合并，形成獨立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群。

　　這更像是一場(chǎng)統領(lǐng)全局的陣地戰，相似的部門(mén)被歸集在一起，對內榮辱與共，對外統一作戰。

　　PCG成了騰訊規模最大的部門(mén)，人員數量接近9000人，吸納了四大事業(yè)群，光副總裁就有8名。

　　如何整合內部，形成一股合力，成為騰訊最大的挑戰。

　　一種前所未有的管理制度開(kāi)始推行：依據“高管合伙人制度”，八位VP、幾條不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)共同承擔業(yè)務(wù)目標，以最短板評估PCG整體的業(yè)務(wù)成績(jì)。

　　任宇昕在公開(kāi)講話(huà)中這樣解釋道，“公司對每一層人員的評價(jià)不以個(gè)人為單位，而是以管理團隊作為評價(jià)。相應的考核、激勵也要進(jìn)行調整，如果做的好，共享利益，如果做不好共同承擔責任。”

　　一言以蔽之，所有團隊“一榮俱榮，一損俱損”。

　　一個(gè)形象的細節是，2018年，曾有員工提出疑問(wèn)，如果微視不達預期，員工獎金會(huì )不會(huì )受影響?任宇昕指著(zhù)幾位VP說(shuō)，他們全都會(huì )受到影響。

　　除此之外，PCG中高管不再享受“終身制”，而是一年一任，在任期期末對干部在崗履職情況進(jìn)行回顧，由事業(yè)群全體合伙人討論決定下期是否續聘。

　　騰訊內部的氛圍開(kāi)始變了。

　　2019年的某次會(huì )議上，任宇昕用手機視頻記錄下這一幕：幾位高管為了業(yè)務(wù)爭論得很厲害，一位VP還沒(méi)說(shuō)完，就被另一位打斷。這是騰訊歷史上少有的，在這之前，他們通常說(shuō)話(huà)委婉、克制。

　　激勵機制調整之后，業(yè)務(wù)打法亦發(fā)生轉變。

　　“中臺”亦成了騰訊2019年的關(guān)鍵詞。

　　所謂中臺，即是將各業(yè)務(wù)線(xiàn)相似的產(chǎn)品和技術(shù)抽取出來(lái)，形成通用模塊，繼而為各部門(mén)所取用。

　　根據公開(kāi)透露的細節，PCG中臺是這么建立的：整個(gè)中臺技術(shù)團隊沒(méi)有加人，主要靠從各業(yè)務(wù)線(xiàn)‘硬抽人’，而這不會(huì )影響原來(lái)的業(yè)務(wù)，“因為大家加班(建中臺)”，任宇昕透露。

　　“硬抽人”當然也有基本法則，那便是“長(cháng)板原則”。

　　通俗的解釋?zhuān)词?ldquo;在同一類(lèi)型的輪子中找出最好的那一個(gè)”。在過(guò)去"賽馬機制"下，騰訊的許多部門(mén)在同一業(yè)務(wù)上重復造了很多輪子。而依據長(cháng)板原則，中臺開(kāi)發(fā)將由集團層面篩選出最具有技術(shù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)線(xiàn)負責。

　　例如，若微視平臺很擅長(cháng)做某個(gè)視頻技術(shù)，它不僅需要打造該技術(shù)為自己所用，也承擔著(zhù)PCG相應的技術(shù)模塊建設，并匹配有相應的業(yè)績(jì)考核與激勵機制。

　　在中臺建設中，騰訊信息流業(yè)務(wù)的轉變最為明顯。

　　930變革前，QQ看點(diǎn)、QQ瀏覽器信息流與天天快報三大信息流業(yè)務(wù)相互獨立，彼此間割裂嚴重。

　　彼時(shí)，內容創(chuàng )作者普遍的吐槽是，當其將內容在QQ看點(diǎn)和QQ瀏覽器等平臺同時(shí)分發(fā)時(shí)，由于平臺間技術(shù)不相通，創(chuàng )作者甚至要為不同平臺準備不同格式的版本。

　　變革后，企鵝號成了騰訊的信息“集散中心”，它承接了來(lái)自信息流平臺的所有內容，并統一負責內容結算、加工與分發(fā)。

　　據36氪采訪(fǎng)曾宇透露，以?xún)热莨芫€(xiàn)為例，當內容從提交到企鵝號開(kāi)始，就會(huì )經(jīng)過(guò)各種加工處理，例如剔除有重復和洗稿嫌疑的內容，或是為內容“貼標簽”，再推薦給各個(gè)引擎作運算與分發(fā)。

　　這樣的運作模式，與快遞行業(yè)的集散中心如出一轍，在這里，內容短暫地聚集，彼此共享數據與技術(shù)，而后朝著(zhù)各自的方向分散。

　　微視亦得以共享信息流的中臺資源。

　　930變革前，企鵝號與微視分屬于不同部門(mén)，匯報對象并不相同。

　　彼此獨立的結果便是，企鵝號推送的內容被微視算法團隊長(cháng)期詬病不夠優(yōu)質(zhì)，導致微視內容抓取乏力;企鵝號則將責任歸咎于微視算法不精。在問(wèn)題的互相推諉中，長(cháng)期沒(méi)有一個(gè)協(xié)調者出現。

　　當企鵝號成為統一內容中臺后，此矛盾逐漸得以化解。企鵝整合內容，負責各部門(mén)內容協(xié)調與分發(fā)，微視則貢獻出算法，為團隊內部共用，各自權責清晰，避免了無(wú)休止的內耗。

　　由PCG統籌、企鵝號做中端、資訊與視頻等應用作為前端的“自上而下”式大內容體系，逐漸露出水面。

　　

 

　　騰訊企鵝號內容平臺，圖源騰訊內容開(kāi)放平臺官網(wǎng)

　　根據QuestMobile數據，2020年，騰訊信息流業(yè)務(wù)的資訊APP騰訊新聞以月活躍用戶(hù)規模29535萬(wàn)人，位居第一;騰訊視頻付費會(huì )員數達到1.23億，成為長(cháng)視頻領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

　　但另一面，易觀(guān)數據顯示，微視不到2500萬(wàn)DAU的成績(jì)，距離其“5000萬(wàn)DAU”的目標相距甚遠，騰訊“看點(diǎn)系”資訊產(chǎn)品高度依賴(lài)的QQ月活數首次跌破6億，同比下降8.1%。

　　歷次變革后，在“自下而上”與“自上而下”的兩種組織能力并行的情況下，騰訊收獲了很多，亦有許多有待改進(jìn)。

　　騰訊從組織變革中獲得了什么?

　　2014年，自媒體人程苓峰在訪(fǎng)談張志東時(shí)，提出的第一個(gè)問(wèn)題便是：“請教一個(gè)觸及騰訊‘靈魂’的問(wèn)題。你們一直背負‘抄襲’的罵名。”

　　“抄襲大王”、“騰訊沒(méi)有創(chuàng )新”，是騰訊甩不開(kāi)的標簽。

　　但類(lèi)似的劇目確實(shí)曾多次上演：當市場(chǎng)上出現一款創(chuàng )新應用時(shí)，騰訊隨即跟進(jìn)，打造出相似的產(chǎn)品，繼而導入巨大流量、投入巨額資金，將前浪拍死在沙灘上。

　　1999年，在即時(shí)通訊工具ICQ壟斷國內市場(chǎng)之時(shí)，QQ憑借離線(xiàn)消息發(fā)送、隱身登錄等更具人性化的功能，從競爭對手中殺出重圍，一年后便一統江湖。

　　這是在早期職能式架構下，五位創(chuàng )始人分管技術(shù)、產(chǎn)品、行政等板塊，各司其職，專(zhuān)注于打造一款產(chǎn)品的時(shí)代。

　　2010年，小米以加拿大爆火的即時(shí)通訊工具“kik”為模板，率先上線(xiàn) “米聊”。雷軍曾預言：“如果騰訊一年后才有所反應，米聊勝率是50%，如果騰訊兩三個(gè)月就有反應，米聊應該100%會(huì )死掉。”

　　兩個(gè)月后，張小龍團隊上線(xiàn)微信，騰訊集團舉全力推廣此產(chǎn)品，米聊走向衰亡。

　　在視頻、體育等諸多賽道上，騰訊都不是第一個(gè)創(chuàng )新的公司，卻總能及時(shí)跟隨，而后超越對手。

　　這是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊通過(guò)創(chuàng )造內部相互競爭而又允許試錯的環(huán)境，使得各團隊保持高度運營(yíng)自由，從而一次次在社交、游戲、音樂(lè )等多領(lǐng)域進(jìn)化。

　　對于“創(chuàng )新”，騰訊一直有著(zhù)不一樣的理解。

　　馬化騰曾這樣回應騰訊“抄襲”言論：“同樣是做一款產(chǎn)品，別人做可能只能做到60分及格，而我們做能做到90分，我們能夠帶給用戶(hù)更好的體驗，這就是創(chuàng )新。”

　　《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)曾提到，“為什么成功的大企業(yè)會(huì )倒掉?因為他們按照既定技術(shù)軌道發(fā)展自己，能力結構逐漸固化，成為無(wú)法變革成功的死穴。”

　　大公司并非死于顛覆式創(chuàng )新，而是在顛覆式創(chuàng )新來(lái)臨之際，僵硬的組織架構難以及時(shí)應對變革，最終死在時(shí)代的浪潮里。

　　在互聯(lián)網(wǎng)嚴酷的叢林法則里，這種應對變革的“進(jìn)化力”相比“創(chuàng )新力”，更能道出競爭的本質(zhì)。而進(jìn)化的背后，意味著(zhù)一次次艱難、陣痛、左右互搏的組織變革。

　　在一次騰訊學(xué)院的內部分享中，張志東曾這樣提及變革：

　　“大型企業(yè)的組織變革和中臺建設，絕對是一個(gè)難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進(jìn)節奏和建設次序，估計也必然會(huì )遇到不少的陣痛，如部門(mén)短期利益沖突、部門(mén)團隊的安全感、經(jīng)驗不足的損傷等。”

　　從2005年的“BU變革”，到2012年的“518變革”，再到2018年的“930變革”，騰訊的組織變革總是每6-7年一個(gè)周期，對應于社交平臺、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代浪潮。

　　而在當下，騰訊又一次站在了變革的十字路口。

　　錯過(guò)了短視頻風(fēng)口后，騰訊正欲加速追趕。盡管目前，長(cháng)短視頻團隊具體整合方案尚未透露，騰訊為其預留了兩三年的融合窗口期，但毫無(wú)疑問(wèn)，這是騰訊在“930變革”基礎上的又一次自我“進(jìn)化”。

　　對比馬化騰和馬云，人們總這樣評價(jià)：“馬云是天生的戰略家，馬化騰是天生的產(chǎn)品經(jīng)理。”在許多公開(kāi)場(chǎng)合，馬云極少提到具體產(chǎn)品，更多的是關(guān)于戰略、愿景和使命。

　　而在馬化騰的公開(kāi)發(fā)言里，我們最常聽(tīng)到詞是“產(chǎn)品設計”、“用戶(hù)體驗”，是“快速迭代、小步快跑”。

　　這種樸實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理風(fēng)格，讓騰訊在早期一次次依靠“自下而上”的創(chuàng )新，跟上時(shí)代步伐。

　　不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的戰局還在時(shí)刻變化，面對競爭對手加速的顛覆式創(chuàng )新，騰訊近兩年，不得不一步步習得“自上而下”的全局統籌能力。

　　對于已經(jīng)成為巨頭的騰訊而言，任何一次調整都將帶來(lái)機遇和風(fēng)險。但它不得不隨時(shí)根據競爭環(huán)境做出靈活調整，這決定了它在包含短視頻、云計算的下一個(gè)C端與B端的風(fēng)口里，能否跟上時(shí)代的步伐。